Инструментальный ансамбль «Ноль дефектов»

У большинства слово «качество» ассоциируется с качеством продукции. Профессионалы понимают термин шире и говорят о качестве процессов и людей, создающих совершенные товары. «Секрет фирмы» представляет цикл публикаций о российских компаниях, для которых качество – не просто потребительские характеристики, но система управления и корпоративная идеология. Компания «Инструм-Рэнд» из города Павлово – именно такой пример. За 11 с лишним лет она применила многое из арсенала менеджмента качества. И получила впечатляющий результат.

Директор «Инструм-Рэнд» Вадим Сорокин любит повторять, что люди хорошо работают тогда, когда есть вызов. А вызов, в понимании Сорокина, это когда приходится делать что-то «невозможное, но неизбежное».

Успехи небольшого предприятия по выпуску пневмоинструмента известны многим. Завод в городе Павлово (Нижегородская область) был первым российским производителем, прошедшим технологический аудит Mercedes-Benz. Репутация «Инструм-Рэнд» в области качества такова, что в некоторых странах, например во Франции, изделия компании не проверяют. За семь лет от клиентов не было ни единой жалобы. Показатель «ноль дефектов» остается неизмененным с 1998 года. Но если нет внешнего брака, Вадим Сорокин готов говорить о браке внутреннем. Такой уж он человек.
– Внутренние потери – это грязное белье компании. Грубо говоря, никто не знает, в каких трусах я сегодня здесь сижу.
Внешне Сорокин очень опрятен: чистая рубашка, галстук, выглаженный костюм.
– Так и с компанией,– продолжает директор.– Клиенты понятия не имеют, что у нас происходит, и вообще-то это их не очень-то интересуют. Им нужен качественный продукт по приемлемой цене. А проблема потерь – это проблема нашей прибыли.

В Сорокине органично сочетаются самоирония и менеджерское честолюбие. Подчиненные считают его непререкаемым лидером – «не дутым, а настоящим, демократичным». Он действительно открыт для общения, но при этом не испытывает желания представлять процессы компании безупречными, как швейцарские часы, и это подкупает.
– Мы, как слепые, продвигаемся на ощупь,– говорит Сорокин.– Так было всегда. Сейчас думаем, как еще улучшить взаимопонимание с персоналом, чтобы глубже вовлечь каждого в процесс совершенствования. Ответа пока не знаем.

IR + ИР
«Инструм-Рэнд» – совместное предприятие россиян с американской компанией Ingersoll-Rand – было создано в 1993 году. Тогда же для оперативного руководства фирмой американский партнер командировал в Павлово трех своих менеджеров. Старшим по должности из них был Дэн Мур, вице-президент корпорации. После тяжелого рабочего дня, проведенного на предприятии, этот 62-летний и очень состоятельный американец возвращался в тесную квартирку, где отсутствовала кухня. На заводе до сих пор вспоминают, как владельцу личного самолета приходилось для мытья посуды использовать ванную. Дэна Мура хватило на год. После этого некоторое время американцы сохраняли своих людей в руководстве компанией, но с 1996 года управление ею целиком доверили российскому менеджменту.

Начальный замысел СП заключался в том, чтобы производить инструмент для внутреннего рынка. Но вскоре выяснилось, что рынок этот переживает тяжелейший спад и непригоден для сбыта. Пришлось разрабатывать план «Б». Им стали поставки гайковертов из Павлово на заводы Ingersoll-Rand в США.
– Мы были рады предложению американцев и, казалось, уже видели свет в конце тоннеля,– вспоминает Сорокин.– Но на самом деле это был свет фар поезда, который шел навстречу.

Дело в том, что чертеж в понимании американцев – это закон, и обсуждать изложенные в нем требования им даже не приходит в голову. Но в «Инструм-Рэнд» искренне не понимали связи между крохотной царапиной на продукте и дефектностью. А американцы так же искренне не могли взять в толк, почему исполнитель не бракует детали с царапиной, раз ее нет в чертеже. В чертеже нет ее глубины, ширины, профиля, наклона. А изделие, 100% параметров которого не отвечают данным технической документации, равносильно браку.

Цифру 65,9% в «Инструм-Рэнд» будут помнить долго. Это забракованная американцами доля первой партии гайковертов.
– Что на это сказали в Ingersoll-Rand?
– Сказали, что не знают, как нам помочь в такой ситуации. Но настоятельно рекомендовали внедрить два инструмента: процесс «5 шагов» и анализ Парето, причем желательно объяснив его суть рабочим.

Люди должны были понимать, что 20% их рабочего времени и производимой продукции дают компании 80% прибыли. В то же время 20% технологических операций приносит 80% дефектов. Но с этими 20% операций нужно было что-то делать, и здесь помогал второй инструмент: процесс «5 шагов». Он формализовал деятельность и схематично выглядел так: описание проблемы – временное решение – поиск корня проблемы (путем проведения мозгового штурма) – выработка плана действий и его реализация – контроль результатов.

Еще американцы сказали, что людям, изготовившим бракованную партию, нужно заплатить. Поскольку 65,9% инструмента не обратилось в выручку, пришлось брать средства уставного фонда.
– Одновременно нам дали понять, что если так дела пойдут и дальше, у нас очень скоро закончатся деньги. И уж тогда Ingersoll-Rand не инвестирует в нас ни цента. Да, мы выкарабкались, но когда меня спрашивают, что нас заставило это сделать, я честно отвечаю: страх. Мы остро ощутили, что если не решим этих проблем, то потеряем работу, не сможем кормить семьи. Помню, менеджеры, инженерно-технический персонал работали по 16 часов в сутки.

Была поставлена задача – сформировать у рабочих новое, более трепетное отношение к качеству. Для начала людей просто учили правильно понимать это слово. Что есть хорошее, а что – плохое качество, и во сколько плохое качество обходится компании. В конце концов каждый получил представление о прямых и косвенных убытках, который завод нес, если клиент обнаруживал брак. Сорокин считает, что наиболее серьезная перестройка мышления рабочих произошла именно тогда.

За год павловчанам удалось снизить уровень исходящего брака с двух третей до 10%. Но дальнейшие усилия по сокращению количества дефектов результатов не приносили.

Брак по любви
Понять причины дефектов невозможно без исчерпывающей информации о том, что и как именно делают рабочие за смену. Но персонал в цехе не спешил делиться интимными подробностями процессов. Люди боялись поплатиться за откровенность деньгами – при действовавшей системе сдельной оплаты труда брак не оплачивался, не могло быть и речи о премии за качество.
– Рабочие боялись, это правда. Они воспитывались в системе репрессивного менеджмента, и у себя на предприятии мы решили положить ей конец.

Говоря это, Сорокин задумчиво смотрит в окно, из которого виден только фрагмент заводского корпуса. Большая часть пейзажа – зеленые массивы, в которых утопает Павлово.

На «Инструм-Рэнд» отказались от сдельно-премиальной оплаты труда. А затем провозгласили новую философию, придумав ей довольно странное название: «бриллиант».

«Бриллиант» – дефектная деталь, открыто предъявленная рабочим. Раскрытие информации о браке официально стало считаться полезным для компании действием и не наказывалось. Рабочие перестали скрывать ошибки. Это сразу же снизило затраты на контроль качества – изделия сортировались прямо у станка, брак не шел на следующие операции. Для дефектных деталей на производстве организовали специальные столы.

Ювелирная работа
В цехе к такому столу меня подводит директор по качеству Георгий Пикин. Я наугад беру один из «бриллиантов». Полуфабрикат без видимых повреждений уже помечен крестиком.
– А что не так с этой деталью? – спрашиваю я.
Смотрим. Рабочий на специальном листе отметил выход за пределы поля допуска в несколько микрон. Трудно вообразить расходы времени и денег на контроль всех этих микропараметров, если о них не сообщают сами рабочие. В «Инструм-Рэнд» такая информация прозрачна. Мало того, она вывешена на всеобщее обозрение. Кривые объема внутреннего брака за разные периоды можно посмотреть в цехе же. Цифры мизерные. При этом их виновники указаны поименно – наряду с номером смены, станка, названием операции и причиной дефекта.
– Мы не хотим, чтобы информация была обезличенной,– поясняет Георгий Пикин.– Если вы, как исполнитель, допустили ошибку и дали нам знать, мы за это вас не накажем.
– Но всех проинформируете о том, что я бракодел. А отношение в коллективе ко мне потом не изменится?
– Мы хотим, чтобы все понимали: такому человеку нужна помощь. Могут быть, конечно, злоупотребления. Но какой путь у нас еще есть? Вызвать рабочего и драть его как сидорову козу? Сами понимаете, что этим мы ничего не добьемся.

Мне показывают ОТК. Основные силы по контролю качества здесь сводятся к тому, чтобы отслеживать комплектующие, поступающие на завод от поставщиков. Рабочие «Инструм-Рэнд» контролируют себя сами. Они проверяют 100% выпущенных изделий, отсортировывают брак, записывают в контрольный лист все оговоренные критические показатели. Кстати, в перспективе этот процесс на заводе хотят автоматизировать. Начальник отдела информационных технологий Евгений Самсонов видит будущую модель похожей на то, что уже есть на европейских заводах Ingersoll-Rand. На рабочих местах стоят мини-компьютеры. Операторы видят задания на мониторах, информация о ситуации в цехе доступна практически в онлайн-режиме.
– Оператору неинтересно выполнять обезьяньи функции: вставлять, промывать, вынимать, мерить, складывать,– говорит Виктор Пикин.– Но вот поразительный момент,–здесь мой собеседник переходит на вкрадчивый шепот,– записывая измерения, рабочий начинает ощущать себя хозяином процесса. Психологически каждый оператор хочет показать свое профессионально превосходство перед другими. Поэтому в контрольной карте, где надо только зафиксировать соответствие стандартам, мы ввели специальную зону – зону отличной работы. Так мы добиваемся внутренней мотивации.

Управление ногами
Мысль о том, что качество – это люди, для менеджеров «Инструм-Рэнд» аксиома. Неудивительно, что ответственность за дефекты, обнаруженные на окончательном контроле, возложена на директора по персоналу. Занимающий эту должность Валерий Спорышев ядром кадровой политики считает обучение и систематическое общение руководства с сотрудниками – в первую очередь с рабочими. Ежемесячно компания проводит общие собрания с участием всего «личного состава»: «белые» и «синие воротнички» совещаются раздельно, но только потому, что на заводе нет большого конференц-зала.

Ощутимый воспитательный эффект дает печатное слово. Кстати, на стенах заводоуправления я увидел много наглядной агитации – от статистики дней с нулевым уровнем травматизма до «Политики компании в области качества». Еще Вадим Сорокин эмоционально рассказывал мне о визитных карточках для рабочих. Их первый тираж компания напечатала в середине 1990-х годов. Имен и должностей там не было – только слова: «„Инструм-Рэнд” будет развиваться всегда, независимо от изменения среды, опираясь на талант и трудолюбие своих сотрудников и работая как одна команда». Директор утверждает, что многие тогда поставили визитки у себя дома в сервант. При случае их демонстрировали гостям. С тех пор карточки рабочим выдаются регулярно – только сейчас с текстом целей на месяц.

Шесть сигма
«Бриллиант» снизил уровень брака в компании до 1%. Но заподозрить у Сорокина головокружение от успехов могли бы лишь не знающие его люди. Он пренебрежительно называет это время периодом насыщения и переходит к рассказу о том, что происходило с компанией дальше.
– 1% брака могут устранить только точные, проверенные факты. Нужны детальные исследования процессов. От коллективного разума и командного духа здесь пользы мало.

Компания обратилась к научным методам управления качеством. Статистический анализ (или SPC: statistic project control) помог дать более точную картину процессов, но не сделал их более устойчивыми. Рисков снижения качества всегда много и они разноплановы: ошибки оператора, нестабильность прогрева станка, частичный износ режущего инструмента. Поэтому для борьбы с вариабельностью процессов компания взяла на вооружение систему «шесть сигма» (в 2000 году Ingersoll-Rand начала внедрять ее на своих заводах).

Систему «шесть сигма» разработала и первой внедрила Motorola. С ее помощью эта американская компания в середине 1980-х добилась значительного сокращения брака в партиях выпускаемых транзисторов. После этого методологию начали использовать другие компании – многим она помогла снизить вариабельность процессов и стабилизировать характеристики качества продукции. Специалистам, прошедшим обучение по «шесть сигма», присваиваются определенные уровни. В зависимости от опыта и квалификации это могут быть титул чемпиона, черные, зеленые или желтые пояса.

Обучение по программе «шесть сигма» прошли 32 сотрудника «Инструм-Рэнд». Двое из них получили черные пояса. В Ingersoll-Rand считается, что их обладатель должен принести компании экономию в $140 тыс.– вдвое больше суммы, потраченной работодателем на его обучение.
– Черный пояс нам как-то здорово помог,– вспоминает Вадим Сорокин.– Одно время самые большие потери мы несли на прецизионной шлифовке. И никто не мог понять почему. Черный пояс проанализировал статистику процесса и увидел причину. Оказалось, что рабочий, видя, что приближается к верхней границе поля допуска, производил корректировку на станке. Поле допуска было шесть микрон, но мы ему говорили, чтобы он старался быть в пределах трех. Сами о том не подозревая, мы как бы разбалансировали процесс. Это классический случай. Он даже описан у Деминга. Все его читали, все знали, но никто не понимал, что это происходит у нас.

О последствиях вмешательства в процесс, закономерностей изменений которого мы не понимаем, гуру менеджмента качества Эдвардс Деминг говорил так: «Мы сами все разрушим своими же усердными стараниями». Он доказывал это экспериментом «Воронка и мишень». Деминг устанавливал воронку над мишенью и бросал сквозь нее шарик, а затем ставил точку в место, куда он падал. После повторения такой операции несколько десятков раз, точки оказывались рассеянными вокруг мишени – примерно в форме круга. Потом он сдвигал воронку относительно мишени, чтобы шарик падал ближе к цели. Но от этого результат ухудшался – радиус рассеивания увеличивался.

Два года назад на «Инструм-Рэнд» побывали аудиторы Mercedes-Benz. Они проверяли надежность технологических процессов будущего поставщика. Проект по производству рулевых колонок для Mercedes впоследствии так и не был реализован. Но испытания, через которые прошло предприятие, Вадим Сорокин считает бесценным опытом.

Клин лином
Работа в цехе «Инструм-Рэнд» когда-то напоминала спагетти – в мировой практике управления качеством так называют запутанную траекторию, которую описывает деталь по пути к сборке. Но это было давно: сейчас все выглядит рациональным и компактным. Узкие проходы между оборудованием делают доступней детали для следующей производственной стадии. Деталь как бы плывет по производству, находясь подчас на расстоянии вытянутой руки. Внутризаводский транспорт уже не нужен – достаточно экономичных тележек. Между тем в «Инструм-Рэнд» считают нынешнюю организацию далекой от совершенства. В борьбе с потерями компания использует все более сложное и тонкое оружие.

Вячеслав Мартемьянов, замдиректора по производству, говорит, что компания обратилась к системе Lean production всего полгода назад и до сих пор только учится смотреть на процессы под новым углом зрения.

Распространенный перевод концепции Lean production (Lean Manufacturing, Lean) – бережливое производство. Главные ее идеи – борьба с потерями (мУда) и эффективность управления качеством процессов и продукции без существенных капвложений (см. СФ №19/2004). Лидером и основоположником концепции Lean production является Toyota. В прошлом году эта японская компания в среднем получила на каждый проданный автомобиль $1742 прибыли.

С помощью Lean в «Инструм-Рэнд» надеются ускорить и удешевить процессы. Как минимум методология помогает сократить складские запасы и тем самым снизить себестоимость готовой продукции. Это один из эффектов перехода к выпуску малыми партиями, когда материалы и комплектующие не накапливаются, а «вытягиваются» следующей стадией производства.

– Для эксперимента мы выделили участок пневмомоторов,– рассказывает Вячеслав Мартемьянов.– Стали разбираться, на чем теряем больше всего времени. Увидели, что на операции переналадки оборудования. Сейчас мы близки к тому, чтобы сократить это время вдвое просто за счет более рационального использования станков. А ведь есть еще потери из-за лишних действий наладчика. В сумме мы можем увеличить скорость переналадки в несколько раз, а это уже даст нам возможность производить продукцию небольшими партиями, сократить запасы деталей и снизить себестоимость изготовления.

Впрочем, неточность закупочных прогнозов от клиентов и отсутствие культуры Just in Time (точно вовремя) у российских поставщиков резко снижает эффективность Lean production. При этом Вадим Сорокин уверен, что внедрение системы заметно сократит время выполнения заказа и это будет шагом навстречу клиентам. В конференц-зале Сорокин показал мне карты нынешнего и будущего состояний процессов. Каждая величиной в целую стену. Десятки разноцветных листочков с операциями соединены стрелками со словом pull (вытягивание). Эту панораму бережливого фронта на «Инструм-Рэнд» составили к приезду Джозефа Картера, директора Ingersoll-Rand по улучшениям процессов. Эксперт высоко оценил готовность к внедрению Lean. Высоко настолько, что уехал из Павлово уже через три дня (на других заводах корпорации его инструктаж обычно занимает две недели).

Ключ к рынку
В свое время «Инструм-Рэнд» хотел стать лучшим поставщиком пневмоинструмента для своих клиентов на территории России. Сегодня Вадим Сорокин считает актуальнее задачу стать лучшим в Ingersoll-Rand.
– Возьмите Balanced ScoreСard,– рассуждает он.– По целому ряду показателей мы уже лучшие. Скажем, отгрузка продукции в соответствии с ожиданиями клиента и обещаниями поставщика. И там и там у нас 100%, у других – 80%, реже 90%. У нас есть очень перспективные проекты. Например, электронные динамометрические ключи для контроля параметров затяжки.

Ключи, о которых говорит Сорокин, до последнего времени были доступны только избранным – например, в аэрокосмической промышленности. На мировом рынке редкие фирмы выпускают этот штучный продукт мизерными партиями, а продают его по цене $20 тыс. Клиенты и поставщики связаны тесными взаимоотношениями, их президенты вместе играют в гольф. И вот на горизонте появляется компания из российского города Павлово с продуктом такого же качества и точности, но по цене $200.
– Инструмент смогут покупать гаражные мастерские. Это то, что называется миграцией технологий. Вспомните «Бизнес в стиле фанк»: когда вы выходите на рынок с прорывным решением, то получаете временную монополию. Наш ключ можно подключать к компьютеру и таким образом протоколировать результат затяжки. Почему это так важно? В США было несколько судебных процессов: колеса отваливались после замены, крайним оказывался персонал станции техобслуживания. Суммы претензий были огромными. И вот мы подумали, что сможем помочь простому механику на заправке себя защитить.
– Такой ценой вы просто взорвете рынок. Вы всерьез собираетесь это сделать?
– Загадывать рано, вопрос в процессе обсуждения. Но могу вам сказать: наш выход с подобным продуктом способен привести к тому, что весь город Павлово станет одним сплошным заводом, который будет его производить.

Возможно, Сорокин окажется прав и превратит свою компанию в мирового монополиста (пускай и временного). Для «Инструм-Рэнд» это хороший вызов. Вызов в понимании Вадима Сорокина.

Следующий материал в рамках проекта «Менеджмент качества: лучшая практика» читайте в СФ 15 ноября.

Евгений Карасюк